U prošlom broju Gospodarskog lista objavljen je prvi dio članka o iskustvima poslovnog preoblikovanja zadruge „Uzgojno poslovni obrazovni centar Simentalac“ u proizvođačku organizaciju. Slijedi nastavak.
Pregovori oko kredita uključili su lanac; komercijalna banka–HBOR-HAMAG, tipičan za poljoprivredu, i bili iznimno dugi. Počeli su u siječnju 2016. i trajali čak 15 mjeseci. Tijekom njih se situacija mljekare pogoršavala, a Zadruga je u međuvremenu bila izložena višestrukim birokratskim zahtjevima, tekućem ažuriranju financijskih izvješća i velikoj neizvjesnosti. Da bi se prekinula agonija nečinjenja, potrebna je bila neposredna intervencija ministra poljoprivrede i razgovor zadrugara sa samim predsjednikom HAMAG-a!
Kredit je na kraju i odobren u travnju 2017. U međuvremenu položaj mljekare, zbog smanjene likvidnosti, promjena na i gubitku djela tržišta, te dotrajale opreme, dodatno pogoršao. Sve to smanjilo je obujam radnog kapitala koji je stajao na raspolaganju za tekuće potrebe.
Nacionalni pilot projekt
Za svoje financiranje nečega što je trebalo poslužiti kao nacionalni pilot projekt, komercijalna je banka kao sigurnost uzela ne samo novoizgrađeni zadružni dom u Kutjevu nego i zadužnice svih trinaest zadrugara na ukupnu visinu odobrenog kredita, uključivši i one upravitelja koji se u međuvremenu učlanio u Zadrugu, te HAMAG garanciju.
Tako se založna vrijednost popela na petnaestak puta veću vrijednost od odobrenog kredita! Polovinom toga novog kredita otplaćen je stari bankovni kredit mljekare. Iz ostatka je isporučiteljima pokrivena otprilike polovina potraživanja. Ostatkom su se, daleko od optimuma, financirale najnužnije potrebe održavanja i postupnog poboljšanja mljekarskog pogona te tržišno profiliranje.
Novostvorenoj proizvođačkoj organizaciji pristupilo je 28 novih članova OPG, što je otvaralo put širenju zadružne ideje. Ubrzo je, međutim, došlo do velikih razočaranja.
Ispostavilo se naime da je većim i srednje velikim trgovačkim lancima (uz jednu svijetlu iznimku), a posebice raznim javnim ustanovama – a one su brojne u požeškoj i bližoj slavonskoj regiji – bila strana ideja da se sa svježim mliječnim proizvodima opskrbe iz lokalno bliskih izvora. Poslovna ideja zadružnog mljekarstva počiva upravo na ideji uključenja u bliska, lokalna i uža regionalna tržišta. Ona se na veliko se prakticira u uspješnim europskim državama. Lokalno proizvedeni proizvodi su često nešto skuplji; konkretno u slučaju Zadruge možda nekih 5 do 15% skuplji od „uvezenih“ od trgovačkih lanaca i firmi koje se bave uvozom hrane. Međutim, uglavnom su osjetno svježiji i kvalitetniji, pa usporedbe cijena nisu posve pravedne.
Makroekonomski je još daleko važnije da oslonac na lokalno bliska tržišta daje posebno povoljne rezultate; to je tako kad regija želi zaposliti slobodne ljudske potencijale. U ovom konkretnom slučaju zadružni centar je zapošljavao oko 40 ljudi. Vezao je izravno uz svoje poslovanje 30-tak dobavljača mlijeka u krugu od 30 tak kilometara. Bio je to primjer kako zadovoljiti nadređene ciljeve kao što su nazočnost u prostoru i njegova ekologija, održavanje infrastrukture, kraći i zato čišći transporti itd. Takva podrška lokalno bliskoj proizvodnji u požeškoj Zlatnoj dolini izostala je. Međutim, i u privatnom i u velikom javnom sektoru – jedino je Županija pomogla Zadrugu s udjelom od 2% u tekućem servisiranju kredita i grad Pleternica dijelom nepovratnih sredstava za nabavku punilice za svježe mlijeko.
Zadruga se zato pokušala usmjeriti na otvaranje tržišta na znatno širem području. Međutim, ubrzo je iskusila da je potražnja na većini mikrolokacija, nakon početnog pozitivnog odaziva, stagnirala ispod razine isplativosti već i zato što je zbog materijalnih razloga nije mogla marketinški podržati. Većina novih, malih trgovina, za direktnu prodaju vlastitih proizvoda (njih je bilo 14) zato je ubrzo pozatvarana.
Da bi se na tom putu došlo dalje, a u perspektivi i stvorila podloga za širenje zadrugarskog kruga, bilo je potrebno investirati u tržišnu vidljivost, nove proizvode (kojih je mljekara proizvela nekoliko od trenutka preuzimanja i ustrojila QR kodove za sve ostale svoje proizvode), proširiti skladišne prostore i kapacitete hladnih linija, te modernizirati transportnu i proizvodno-prerađivačku tehnologiju. Ograničena financijska sredstva to nisu dozvoljavala.
Što je pošlo po zlu?
Nakon što je Zadruga uključila mljekarsko poslovanje, godišnji je promet tijekom 2017. porastao 23% a 2018. 36%. Nisu, međutim, izostali intenzivni pokušaji velikomljekarskog duopsona (radi se zapravo o dva izrazito najveća otkupljivača na tržištu) da odvuku zadružne isporučitelje, ali i da nelojalnim potezima uspori rast ideje zadružne mljekare. Drugi i još daleko veći problem bio je financijski sustav. On je jedva omogućavao premošćivanje kratkoročne nelikvidnosti, a kamoli moderniziranje proizvodnih kapaciteta koje bi ojačalo proizvodnost i jačalo oslonac na blisku i isključivo domaću sirovinsku bazu.
U takvim je prilikama bilo dovoljno da se u prometnoj nesreći (Uskrs 2019.) ošteti cisterna za prikupljanje i prijevoz mlijeka i da mljekara bude prisiljena odmah smanjiti otkup mlijeka za trećinu. Po tom događaju ključnim se ispostavilo da su poteškoće s likvidnošću, a s tim vezano i otežano svakodnevno poslovanje mljekare i ispunjavanje obveza, uglavnom prema samim članovima Zadruge, kao dobavljačima mlijeka, dovele nakon četiri mjeseca do dogovornog stečaja.
Zadrugari su vratili banci ostatak hipotekarnog kredita za mljekaru i odlučili sami pokrenuti stečaj. Uz sve pregovaračke i pisane pokušaje prema bankama, gradskim, županijskim i državnim institucijama, te potencijalnim privatnim investitorima, rješenja da se pomogne nije bilo. Pogon zadružne mljekare je tehnološki i opremom predan stečajnom upravitelju u funkcionalnom stanju. Ništa nije otuđeno, niti rasprodano, što dovoljno govori o pozadini zadružne inicijative.
Likvidacija zadruge
PDV-dug mljekare državi (oko 460.000,00 kn), za čiju je uplatu u ratama Zadruga kao vlasnik mljekare bila jamac platac, u vremenu aktivnog rada mljekare, prenesen je pri likvidaciji mljekare kao dug prema Zadruzi. Ona je samim time prisiljena na likvidaciju. Zadruga, osim duga koji je prenesen na nju od strane mljekare, kako smo prethodno opisali, nije imala duga prema dobavljačima (ili nešto vrlo malo). Veći je bio naplativ dug kupaca prema samoj Zadruzi. Zadruga je ispunila i sve svoje obveze prema dobivenim sredstvima iz državnog proračuna; u okviru nacionalnog programa potpore radu PO, u razdoblju od četiri godine. Sredstva za petu godinu nije niti potraživala. Bilo je očito da ne može nastaviti poslovanjem, a samim tim niti opravdati sredstava koja bi eventualno potražila.
Zadruga je, kao vlasnik mljekare, iz poslovanja iste u razdoblju od 2,5 godine, u državni proračun uplatila više od 4 milijuna kuna raznih poreza i dodataka; (PDV, mirovinsko, socijalno, zdravstveno i ostalih zakonom propisanih prireza i poreza),. U isto je vrijeme redovno isplatila plaće djelatnicima svih segmenata zadružnog centra (Zadruga, Veterinarska ambulanta i Mljekara). Ustrojeni model (centar) je u svom operativnom trajanju od 10-tak godina, nakon stečaja Zadruge i Mljekare. Sa radom je nastavila Veterinarska ambulanta, uzevši u obzir ukupne bilance poslovanja triju navedenih segmenta, pokazao pozitivan rezultat.
Zadružni dom, izgrađen sredstvima samih Zadrugara (2012. godine) otkupila je Veterinarska ambulanta – Simentalac koja iz njega i djeluje. Veterinarska ambulanta je bila u vlasništvu Zadruge od osnivanja 2012. godine do 2013. godine. Nakon toga sam osobno preuzeo vlasništvo u ambulanti. Tu sam odgovornost preuzeo volonterski. Članovi zadruge, kao nositelji svojih OPG na kojima su se bavili uzgojem goveda i proizvodnjom mlijeka i mesa, zbog zakonskih propisa, nisu mogli biti vlasnici. Vlasništvo ambulante je 2019. godine preneseno na nove vlasnike i ona djeluje.
Poučak i zaključak
1) Zamor, psihička, fizička i financijska iscrpljenost zadrugara nositelja inicijative. Zadrugari su se, preuzevši na sebe i svoje obitelji odgovornost ustroja novog modela funkcioniranja u dobrom dijelu umorili, noseći se u isto vrijeme sa izazovima vlastite svakodnevice i opstanka svojih OPG-a i s druge strane izazovima (često i nepoznanicama) detalja organizacije koju su ustrojavali u okruženju koje im nije bilo naklonjeno (ili je to bilo samo deklarativno). Čest je to bio i izražen osjećaj napuštenosti u zajednici, a koji je izrastao iz pragmatičnih iskustava zadrugara. Ključne sekvence nenaklonjenosti okruženja u najkraćem su opisane u točkama koje slijede (točke 3. i 4.).
2) Solidarnost zadrugara i mentalni izazovi. Zajedništvo se u ovom konkretnom slučaju dugo pripremalo, ali je bilo ozbiljno ugroženo; sporošću i uvjetima financiranja; oblicima pritisaka starih struktura (npr. veterinarske službe, mljekarskog duopsona, administrativnih nadmudrivanja); povijesno-mentalnim korijenima provjeravanju povjerenja prema zajedničkim inicijativama (atmosferu ovdje najbolje opisuju ponekad izgovorena, a često i ne izgovorena pitanja; „Što ja imam od toga?“ ili „Gdje sam tu ja?“). Poštivanje Pravila zadružnih principa i ispunjene obveze članova znalo je biti na kušnji.
Također, kad je došlo do krize (što je u poslovnom životu rizika gotovo neizbježno, a u slučaju zadruge uvelike izazvano situacijom u okruženju) ona je u krugu zadrugara pobudila nevjericu i otvarala vrata pojedinim lakoumnim okrivljavanjima. S većom solidarnošću i vjerom u zajednički program moglo se gotovo sigurno preživjeti; ostvariti vjerojatno dvostruko veći dobitak i usmjeriti zadrugu na ostvarivanje većih vrijednosti u idućem koraku – u uzgoju. Onima koji su efikasnijim financiranjem mogli pomoći u ostvarivanje takve šire razvojne perspektive takav je pristup bio potpuno stran; odnosno nije bio dio bilo kakve sveobuhvatne strategije.
3) Država i javni sektor. Potpuno je odsutno saznanje o ključnoj ulozi javnih politika da se preko OPG-a održi život na cijelom ruralnom prostoru. Bez takvog jasnog cilja država i JLS ostaju tromi i potpuno nespremni da djeluju efikasno; da na razne načine podupru poduzetnički duh i zaštite poslovne inicijative od uhodanih interesa (a ne da upravo te interese štite od konkurencije: mljekarski duopson, mreža veterinarskih stanica, trgovačke prakse, itd ); da pomognu u aktiviranju lokalno bliske potražnje naročito unutar javnog sektora; da pravno i fiskalno podupru procese pomlađivanja, okrupnjavanja i efektiviziranja obiteljskih gospodarstava i njihovih organizacija. Političkom sustavu se ne smije dozvoliti da pobjegne od svoje odgovornosti; jedino on može početno podržati inicijaciju, podršku i obranu vitalnih struktura živoga sela koje je prošli politički sustav onemogućio.
4) Ključna uloga financiranja poljoprivredne proizvodnje. Cijela povijest Zadruge je ilustracija kako je preobrazba sela u smjeru jačanja OPG-a sada postavljeno na krive temelje. Gotovo je karikaturalno da se recimo za kredit jednoj poslovnoj inicijativi, kojoj se želi olakšati da „krene“, traže hipotekarne sigurnosti u 15x većoj vrijednosti; poslovne banke usto još prebacuju sav rizik na HBOR, a ova na HAMAG. Tako cijela procedura kreditne procjene umjesto koji tjedan uzme 15 mjeseci! U političkom izbjegavanju preobrazbe Hrvatske poštanske banke u Hrvatsku agrobanku, tvrdilo se da je izlaz u financiranju preko HBOR-a. Naš slučaj Zadruge bez najmanje dvojbe pokazuje do koje mjere taj sustav stavlja mrtvu birokratsku šapu na žive inicijative. Abnormalnim protokom vremena još se dodatno opterećuje te inicijative.
U uvjetima okruženja, s naglaskom na mliječni sektor, u kojem se ustrojavala ova konkretna inicijativa i potrebe zadružne suradnje OPG-ova bilo je naročito važno približiti se sustavu financiranja u razvijenim zemljama i u pogledu kreditiranja tekuće djelatnosti. Sustav se pokazao potpuno neadekvatnim za kreditiranje tekuće djelatnosti, odnosno bez osjetljivosti za specifično poljoprivredne probleme likvidnosti. Kod nas još dodatno otežanim ovisnošću o periodicitetu javnih poticaja i izloženosti snažnoj konkurenciji iz uvoza, te nedorečenosti uloge državnih podupirateljskih institucija razvoju obiteljske poljoprivredne prakse na čitavom prostoru RH i u njenom sadržaju (vidljivosti i kvaliteti).
